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Billet d'humeur : Les « gourous consultants », les «chercheurs purs » et les « consultants academiques ». Du nouveaux pour les consultants professionnels et avertis.

Écrit par Jean-Pierre Bouchez le 31 Janvier 2012.

Trois mondes s’entrecroisent plus ou moins au regard de l’observation, de l’analyse des recommandations en matière de pratiques managériales : les « gourous consultants », les « chercheurs » et les ‘consultants académiques ». Ces trois mondes que s’entrecroisent partiellement, nous offrent une vision pour le moins contrastée des pratiques managériales performantes.

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Billet d'humeur : Le gouvernement par les processus peut-il durablement cohabiter avec le partage collaboratif et professionnel entre égaux ?

Écrit par Jean-Pierre Bouchez le 29 Décembre 2011.

La cohabitation au sein de certaines grandes entreprises entre le mode de « gouvernance par les processus » et une nouvelle forme de « démocratie collaborative du savoir entre égaux » peutparaître, à certains égards, paradoxale. On peut ainsi se demander si nous nesommes pas à l’aube d’un rééquilibrage, entre ces deux formes différenciées de pratiques, voire d’un basculement plus prononcé, en faveur de cette dernière.

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Billet d’humeur : Des modes de coopérations asymétriques et entre clients et consultants. Vers des cooperations réfléxives et équilibrées.

Écrit par Jean-Pierre Bouchez le 26 Novembre 2011.

La qualité de la relation entre le client et le consultant constitue, on le sait, une variable déterminante pour la réussite d’une intervention. Mais la nature de cette relation est souvent associée aux formes d’interventions qui génèrent des modes de coopération assez différenciés, mais qui peuvent se recouvrir partiellement. On peut ainsi élaborer une typologie simplifiée de quatre formes de coopérations : le mode expertise, le mode donneur d’ordre, le mode process/produit et enfin le mode projet. Ces différentes formes renvoient souvent en réalité à trois familles de postures. Les trois premières sont plutôt asymétriques, (et pas toujours saines), d’un point de vue de la relation entre le client et le consultant. La dernière tend à toutefois faire exception et parait à ce titre prometteuse : le client et le consultant co-produisent dans le cadre d’une dynamique de relation à la fois plus réflexive plus équilibrée. Nous allons les décrire successivement, en développant plus particulièrement la dernière à travers pratique de co-production.

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Billet d’humeur : La généralisation de l’entreprise hybride, ou janus et ses deux faces : une face rose, une face plus grise.

Écrit par Jean-Pierre Bouchez le 24 Octobre 2011.

La métamorphose de l’entreprise est, on le sait, une réalité durablement observée depuis au moins une vingtaine d’années, sur fond d’une concurrence mondialisée, marquée notamment par un raccourcissement sans précédent des cycles de production et de vie des produits, et où l’innovation tient désormais lieu d’impératif catégorique. Nous nous focaliserons ici, à titre illustratif, sur deux de ses aspects saillants assez proches, de l’entreprise dite hybride : la perméabilité entre les firmes et le marché d’une part, et la pénétration du travail intellectuel dans la firme, dans ses phases amont et aval, d’autre part.

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