L’usage de cette notion au regard des organisations peut apparaitre impropre ou inadapté. Il n’empêche qu’elle mobilisée tant par des chercheurs que par certains praticiens. Nous en soulignerons, de notre point de vue ses principales caractéristiques les plus pertinentes au regard de cet ouvrage. Cela dans la mesure où cette notion nous apparait constituer une variable déterminante dans le cadre d’un environnement de travail professionnel de qualité.
De qui parle-t-on ?
Nous évoquerons successivement ses composantes et ses différents niveaux de maturation.
Des composantes plurielles combinées.
On définira la maturité d’une entreprise de manière ramassée par une volonté et une capacité réelle, effectivement assumée de dirigeants éclairés et de leurs équipes, à faire évoluer significativement l’organisation du travail et son environnement, cela dans ses différentes composantes plurielles le plus souvent combinées. Il s’agit principalement des composantes culturelles (prônées et intériorisées), managériales, techno-numériques, et organisationnelles, cela notamment selon deux axes combinés. D’une part, en abaissant autant que faire se peut, les niveaux de responsabilisation et donc d’initiative des managers des différents échelons (et notamment à celui des managers de proximité), ainsi que leurs collaborateurs. D’autre part, en accroissant les coopérations transversales et réticulaires. Cela assurément, notamment pour le premier aspect, au-delà des simples discours incantatoires où des injonctions contradictoires aux effets d’affichages souvent contreproductifs.
Le bénéfice d’un environnement spatial qualitatif approprié.
Cette caractéristiques complémentaire, souvent observée, a vocation à faciliter le déploiement de ces deux composantes évoquées, en encourageant divers usages tels la collaboration, la socialisation, la réflexion, etc. Nous aurons largement l’occasion d’en préciser les contours et les effets potentiels au regard des recherches et des pratiques au regard notamment des espaces dynamiques fondés sur les activités (Activity Based Working). Ce qui nous permettra dans la partie conclusive de l’ouvrage, de présenter la notion conditionnelle que nous qualifierons de « bien être performatif », combinant précisément maturité organisationnelle et environnement spatial de qualité.
Des niveaux de maturité.
On peut à cet égard esquisser deux niveaux de maturité polaires, qui seront singulièrement mise en exergue à l’occasion de la crise pandémique, cela autour d’une zone intermédiaire.
Niveau avancé.
Le plus abouti est associée aux entreprises éclairées, souvent de taille significative, qui avaient déjà intériorisé culturellement le management par la confiance et la responsabilisation. Ce positionnement étant en effet souvent facilité (mais pas nécessairement), par un niveau de compétence et d’autonomie des équipes et des individus exigé et mobilisé au regard de leurs activités professionnelles.
Mais on peut aussi y adjoindre dans cette perspective, les firmes qui ont su intel-ligemment saisir les opportunités associées à cette situation pandémique pour reconsidérer leur façon de travailler en octroyant progressivement e de manière accompagnée, notamment au personnel de terrain, l’autonomie nécessaire pour imaginer des réponses appropriées.
Niveaux défensifs.
A l’opposé, de cette approche offensive et de manière poussée, on trouve des entreprises qui ont choisi une posture de type défensif sous la forme d’un retour à l’ordre et d’une reprise en main. Ce peut être notamment le cas des managers « petits chefs » craignant l’autonomisation prise durant cette période par certains de leurs collaborateurs et leur perte de contrôle associée. Ce qui renvoie à une forme de culture du présentéisme (et non de l’activité réelle) associé à la logique industrielle du monde d’hier.
Zone de niveau intermédiaire, adaptative et réactive.
Entre ces deux polarités, il existe naturellement une zone de niveau intermédiaire, assez large, que l’on qualifiera d’adaptative et/ou de réactive. On peut légitiment penser qu’à la lumière notamment de la pandémie et de l’accroissement conséquent du travail hybride, que des entreprises saisiront cette opportunité potentielle pour déployer des dynamiques visant à accroitre leur niveau de maturité plurielle.
Maturation organisationnelle.
Elle repose sur la volonté affirmée et capacité des acteurs (singulièrement des dirigeants, mais aussi de managers et de collaborateurs), à initialiser, faire partager et déployer un modèle référent de maturité en cohérence avec les ambitions et les enjeux stratégiques de la firme.
La pandémie comme cela a été souligné, a incontestablement constitué un élément déclencheur conséquent. Mais d’autres facteurs peuvent naturellement entrer en compte (changements de dirigeants, réorientations stratégiques, prise de conscience révélatrices liées à des rencontres opportunes et des lectures éclairantes, etc.). De ce point de vue la dimension culturelle et ses valeurs associées, affirmées et effectivement pratiquées, où en voie d’évolution significative, apparaissent pouvoir constituer un levier déterminant. Ce qui implique donc plus largement, la volonté et la capacité réelle des dirigeants et de leurs équipes d’opérer à cet effet des changements conséquents, notamment au regard des deux composantes de maturation évoquées ci-dessus. Ou bien à les pérenniser s’ils sont suffisamment intériorisés par le corps social. La confiance constituant un atout conséquent pour réaliser des changements de ce type (Smollan, 2006 ; Van Dam et al.2008 ; Buono et Kerber 20101 ).
Des variables à prendre en compte.
Soulignons enfin qu’au regard des niveaux de maturité, des variables doivent naturellement être mobilisée, dont certaines ont été évoquées. En particulier, la nature des activités (répétitive et peu qualifiés versus travail intellectuel complexe), le niveau de responsabilité (dirigeants/ cadres/employés) ), l’âge et le sexe (milléniaux et X, et seniors), la localisation géographique (grandes agglomérations / petites villes/ territoires campagnards), la taille d’entreprises (grands groupes/PME), leurs secteurs d’entreprises (services, industrie, etc.)…
Notes.
Buono, A. F. et Kerber K. W. (2010) « Creating a Sustainable Approach to Change: Building Organizational Change Capacity », SAM Advanced Management Journal, vol. 75, n° 2, pp. 4-21.
Smollan, R. K. (2006), « Minds, hearts and deeds: Cognitive, affective and behavioral responses to change », Journal of Change Management, vol. 6, n° 2, pp. 143-158.
Van Dam, K., Oreg, S., et Schyns, B. (2008), « Daily work contexts and resistance to organisational change: The role of leader-member exchange, development climate, and change process characteristics », Applied Psychology: An International Review, vol. 57, n° 2, pp. 313-334.
