Pour tenter d’apporter une réponse à cette question nous structurerons cette présentation en trois parties. Nous décrirons et illustrerons en premier lieu le modèle du flex-office apparu au mitan des années 1990. Puis faisant un pas arrière, nous présenterons en second lieu une expérimentation confidentielle mais prometteuse réalisée au sein de la firme IBM en 1970, fondée sur le « non territorial office », qui inspirera assurément le flex office, mais dont l’esprit et la philosophie se retrouvèrent plus surement dans un modèle enrichi et diversifié du flex office, fondé sur les activités des usagers. Ce modèle qualifié d’Activity Based Working sera alors présenté en troisième lieu.
Ce nouveau billet d’humeur prolonge et renforce celui du 6 février 2023 intitulé : Localisation spatiale, le désir de centralité plus fort que la tentation de dispersion territoriale ?
Dans le cadre d’une recherche nous proposons de mobiliser la notion de « bien-être performatif » en matière d’espaces ouverts. De manière à bien saisir cette tentation légitime mais paradoxale à certains égard, il nous faut d’abord définir succinctement ces deux termes protéiformes que constituent le bien-être et la performance, afin de souligner leur compatibilité et leurs dépendance au regard de travaux académiques. Mais il importe à notre sens d’aller au-delà en soulignant deux conditions complémentaires : la maturité organisationnelle et l’attractivité spatiale.
On peut globalement – sous réserve naturellement d’exceptions et de contre exemples – caractériser le « management à la française » par au moins trois spécificités : une forme de socle culturel qui a été qualifié de « sens de l’honneur », un rapport particulier à l’autorité et un déficit de confiance entre les acteurs.
Nous prolongerons, comme annoncé, notre analyse de la relation entre performance et travail hybride en centrant plus spécifiquement notre réflexion sur la question de l’innovation. L’établissement d’une relation entre ces deux notions est plus difficile à établir que la précédente, le concept d’innovation étant notamment plus complexe à saisir et à surtout à quantifier.
De manière à appréhender la réalité de ce lien complexe, à fort enjeu, nous l’analyserons en s’appuyant sur de récents travaux (Bouchez, 2020 ; 2023a ; 2023b) à travers deux critères principaux : la productivité et l’innovation. Dans ce premier article nous nous centreront sur la productivité. Le mois prochain, le second article concernera le second critère lié donc à l’innovation.
Deux tendances qui peuvent se combiner se déploient dans cette période contemporaine au regard de la localisation spatiale des organisations et des acteurs. La première se caractérise par le maintien et la poursuite de la concentration au sein des grandes agglomérations (centralisation), alors que la seconde est marquée par une délocalisation territoriale (dispersion). Le tout dans le cadre d’une amplification associée à la pandémie et qui concerne plusieurs types de population.
Nous présenterons successivement les précurseurs contemporains du concept dans les années1970, puis sa croissance dans les décennies suivantes. Nous clôturerons cet encadré par la situation hexagonale et son basculement dans cette dernière période.
Nous tenterons de saisir cette notion complexe, à la lumière des travaux académiques, en soulignant sa proximité nuancée avec la notion cousine également souvent mobilisée de satisfaction au travail, en prenant nos distances avec la notion « fourre-tout » de bonheur au travail. Puis nous présenterons, de manière plus concrète, les deux orientations associées à cette notion de bien-être.
L’usage de cette notion au regard des organisations peut apparaitre impropre ou inadapté. Il n’empêche qu’elle mobilisée tant par des chercheurs que par certains praticiens. Nous en soulignerons, de notre point de vue ses principales caractéristiques les plus pertinentes au regard de cet ouvrage. Cela dans la mesure où cette notion nous apparait constituer une variable déterminante dans le cadre d’un environnement de travail professionnel de qualité.
Si toutes les activités ne sont pas par nature télétravaillables, celles qui demeurent potentiellement éligibles se doivent de remplir un certain nombre de conditions qualitatives traduisant le niveau de maturité et de responsabilité actuel où à venir,de l’entreprise et de ses dirigeants. Trois conditions combinées apparaissent à cet effet incontournables :
La sortie espérée de la pandémie imposera une révision profonde et durable de nos pratiques managériales et organisationnel. La réalité empirique nous a ainsi montré que ce sont les organisations les plus matures de ce point de vue, qui ont su le mieux s’adapter à cette période douloureuse.
Les dirigeants et managers éclairés avaient déjà intériorisés et pratiqués avant la pandémie, des modes de gouvernances fondés sur la confiance et l’autonomisation des personnes et des collectifs. D’autres, initialement peut être moins avisées, ont su saisir intelligemment les opportunités associées à ce vaste laboratoire en vrai grandeur que fut cette pandémie (associée notamment aux pratiques de travail hybride), pour reconsidérer leur manière de travailler.
Les croyances managériales sont souvent assimilables à des convictions et des pratiques non étayées, intériorisées plutôt par des (petits) chefs. Le travail hybride et son effet loupe a assurément révélé, amplifié et mis en lumière les effets défensifs et régressifs de ce type de croyance. Il se traduit concrètement par une forme de retour à l’ordre et de reprise en main notamment de de la part de ces managers « petits chefs » qui craignent l’autonomisation prise durant cette période par certains de leurs collaborateurs. Et donc leur perte de contrôle vis à vis d’eux, notamment lors de leur présence physique au travail.
De manière à bien saisir cette transformation relativement discrète qui se développe dans un certain nombre de grandes firmes éclairées, il suffit d’imaginer un schéma simplifié avec deux axes croisés que l’on peut aisément se représenter. L’un vertical, se déployant d’un versant Nord prometteur (fondé sur la confiance mais aussi la prise de risque), vers un versant Sud (orienté vers le contrôle), plus conventionnel. L’autre axe horizontal, se déployant de la Droite (organisation interne de l’entreprise), vers la Gauche (environnement externe de l’entreprise).
La sortie espérée de la pandémie en cette nouvelle année imposera au moins pour les acteurs les plus éclairés, une révision profonde et durable de nos pratiques managériales et organisationnelles. L’observation de la réalité empirique de terrain ces derniers mois aura apporté des enseignements révélateurs et assurément potentiellement prometteurs.
La dynamique de l’innovation collaborative est au cœur de la croissance économique. Mais de manière à la saisir pleinement, nous en proposons l’adoption d’une perspective renouvelée, en s’appuyant sur la notion éclairante d’écosystème, mettant ainsi en valeur sa dynamique collaborative.
La Ratio-cratie,néologisme issu de la contraction de deux notions derationalisation et bureaucratisation, dont elle en constitue ainsi les deuxversants combinés, a émergé au premier quart du XXème siècle au sein desgrandes organisations. La première, est appa-rue, au moins au départ,avec lafigure des « cols bleus » dont l’un des principaux inspirateur futFrédéric Taylor. La seconde vit le jour via l’émergence des grandesbureaucraties managériales et leurs « cols blancs », en référence àcertains travaux de Max Weber.
Le hacker américain Eric Raymond s’est fait connaitre comme l’un des fervent propagandiste du terme open source qu’il a largement popularisé, notamment dans un essai célèbre considéré souvent comme un texte fondateur, publié en 1999, intitulé The cathedral & the bazaar. Dans cette contribution, qui reste largement d’actualité, l’auteur distingue ainsi « deux styles de développement fondamentalement différent » : le modèle de la cathédrale et le modèle du bazar.
La surenchère dans la course à l’audience entre les médias traditionnels, et singulière-ment les chaines d’informations en continu et les réseaux sociaux ne rend pas service à la démocratie. Au lieu de proposer à l’opinion publique sur ces chaînes d’informations des échanges étayés et apaisés propice à développer l’esprit critique, les débats de société tournent aujourd’hui trop souvent au pugilat verbal, comme si c’était le seul moyen de conserver de l’audience face aux dérives d’expression dans les réseaux sociaux.
Depuis quelques dizaines d’années, les pratiques managériales ont toujours été friandes de modes. Le NWOW, acronyme du New Way (ou) World of Working, en constitue assurément l’une des illustrations récentes dans le mainstream ambiant.
L’arbitrage entre l’autonomie et le contrôle des activités des salariés constitue un enjeu récurent notamment pour les grandes organisations. Ce dilemme paradoxal s’est singulièrement accru ces dernières années avec la pénétration massive en leur sein, des technologies numériques.
Le hacker américain Eric S. Raymond s’est notamment fait connaitre fait connaitre comme l’un des fervent propagandiste du terme open source qu’il a largement popularisé, notamment dans un essai célèbre considéré souvent comme un texte fondateur, publié en 1999, intitulé The cathedral & the bazaar. Il s’oppose de la sorte au mouvement du free software ou logiciel libre lancé par le hacker Eric Raymond au milieu des années 1980.
Depuis plus de 10 ans, le pouvoir politique cherche à faire entrer la France dans le XXIe siècle de la recherche en essayant notamment de réduire le fossé entre grandes écoles prestigieuses et privées – modèle d’exception française unique au monde – et universités publiques. Il s’agit d’améliorer ses chances de la France de figurer plus honorablement au palmarès des grandes universités dans les classements internationaux de type Shangaï.
