Le flou artistique et le caractère protéiforme qui caractérise cette activité deconsultant en management, me conduit à remettre le débat sur le tapis, à lasuite de multiples échanges récents avec des professionnels du conseil et des clients.
Donner des conseils, ne suffit pas à être considéré comme consultant…
Nous avons eu l’occasion dans des textes, de caractériser l’activité de consultant – termemal heureusement trop banalisé – au regard d’autres activités également presqu’autant banalisées : conseil, expert, prestataire de service, conseiller occulte, etc. sur lesquelles nous ne reviendrons pas ici.
Rappelons en effet, que deux critères déterminant nous paraissent devoir être mobilisés pour définir et caractériser l’activité du consultant professionnel : d’une part, une extériorité et une distanciation suffisante vis-à-vis du client permettant notamment de se tenir à distance des jeux de pouvoirs et d’influence. D’autre part, l’existence d’un dispositif méthodologique explicitenon opaque et robuste, permettant d’étayer ses propos et de donner de la crédibilité à ses analyses et à ses recommandations.
La mobilisation effective de ces deux critères permet au consultant professionnel de démontrer sa crédibilité et surtout sa liberté, en ne laissant pas détourner par les raccourcis hasardeux ou imprécis représentés par l’usage des discours incantatoires et approximatifs, à l’opposé du courage de la vérité… Mais il nous faut aller encore plus loin pour caractériser plus spécifiquement le conseil en management.
Le conseil en management est loin d’être seulement une prestation de service…
Un certain nombre de professionnels considèrent que le conseil, et plus spécifiquement le conseil en management, est avant tout une activité de service. Personne ne peut contester cette assertion, mais elle reste à nos yeux, notoirement insuffisante. Le conseil en management est notamment pour partie circonscrit à ce que les anglo saxons appellent des professional servicesauquel nous accolons immédiatement le terme intellectuel. On parlera alors de services professionnels intellectuels. De manière plus précise, on entend par là différencier nettement ce qui relève de laprestation de service intellectuelleappliquée directement ou indirectement au management, du conseil professionnelen management. Dans le premier cas, on se réfère à « l’économie de la réutilisation » pour implanter par exemple un processus relativement standardisé (mais parfois complexe), qui a vocation à créer de la valeur pour le client, de manière raccourcie, en contribuant globalement à optimiser le temps. Cela peut aussi consister à la mise en place d’outsourcing, à développer de l’infogérance, voir du conseil informatique, du moins lorsqu’il est associé à de l’intégration ou du développement.
Naturellement ces prestations de services ont souvent leur utilité, mais elles ne peuvent s’assimiler à du conseil professionnel(les métiers, les cultures et les rémunérations sont différentes) et les deux critères évoqués ci-dessus (extériorité et dispositif méthodologique), ne sont pas suffisamment affirmés dans la pratique.
Le conseil professionnel en management, outre la mobilisation des deux critères évoqués, est avant tout une activité qui repose sur de « l’économie de la singularité ». Elle se réfère ainsi à une posture haut de gamme, singulière et personnalisée, identitaire diront certains, exigeant une pensée réflexive (la certitude méthodologique n’étant pas forcément la plus rassurante, même équipée de prothèses…), ainsi qu’une forte interaction co-productive avec le client. La valeur ajoutée prend alors ici une autre forme qui repose sur principalement le savoir.
Le consultant professionnel apparaît alors plutôt comme une ressource cognitivecapable de faire émerger, de co-produire des nouvelles idées innovantes, et de les mettre en musique. Cette posture parait de plus en plus incontournable quant on observe, notamment ces deux dernières décennies, la réalité de la pénétration grandissante du travail intellectuel et du savoir, sous toutes ses formes dans les organisations, et son incorporation dans les produits et services, qu’ils soient d’ailleurs ordinaires ou sophistiqués. Le tout dans le cadre d’une économie mondialisée marquée par un raccourcissement sans précédent des cycles de production et de vie des produits et des services.
En définitive, la création de valeur repose donc plus que jamais sur deux concepts clés combinés : le temps(dominante prestation de service) et le savoir(dimension conseil professionnel en management).
