Il est significatif de relever le déplacement qui s’opère dans l’usage et la mobilisation de concepts et pratiques de GRH dans le champ de la catégorisation et la classification des personnels. L’émergence et l’usage de la qualification des emplois ont été mis en place au moment de la fin du second conflit mondial (arrêtés Croizat-Parodi).
Le déplacement vers la notion de compétence, (qui ne relève toutefois pas du registre de la catégorisation, mais de la centration sur les personnes plutôt que sur les postes), constitue à partir des années 1980, la boite à outil incontournable d’une GRH considérée comme moderne et professionnelle. Depuis ce nouveau millénaire, et singulièrement dans la foulée de la publication du best sellers The War for Talent en 2001, par des consultants du cabinet McKinsey, le repérage des personnes talentueuses, sur une base très sélective, devant alors faire l’objet de tous les investissements, dans un monde global et hypercompétitif, devient une figure imposée. Il est d’ailleurs significatif de souligner que cette conception trouve une inspiration évidente autour de deux populations référentes : les sportifs de haut niveau et les métiers créatifs dans la mode où la publicité.
Toutefois, dans la pratique et dans ce nouveau contexte, une grande confusion existe au sein d’un certain nombre d’entreprises entre « hauts potentiels » et « talents ». L’identification des hauts potentiels, pratique ancienne au sein des grands groupes américains, s’est étendue en Europe et donc en France dans les années 1970, au sein de leurs filiales basées françaises ainsi que dans certaines grandes firmes hexagonales. Identifier un haut potentiel consiste à préparer l’avenir en faisant un pari sur le futur au regard de la question du renouvellement des dirigeants. Dans notre pays, cette pratique s’est longtemps (et toujours un peu…) confondue avec la reproduction des élites dirigeantes au sein des grandes firmes, à travers une survalorisation excessive de leurs prestigieux diplômes. Ce modèle de carrière horizontal à la française, partiellement défendable dans une phase de croissance longue et d’un monde plus confortable, où les prévisions à moyen terme avaient du sens (typiquement durant la période des « Trente Glorieuses »), montre des limites évidentes dans un univers métamorphosé, bigarré, cosmopolite, et hyper complexe et très incertain. Il faut donc revoir singulièrement les règles du jeu.
S’agissant parailleurs du talent, concept infiniment plus complexe et subtil, il est défini, de manière ramassée, par des chercheurs et des praticiens, comme une combinaison de l’excellence et de la différence. Il se distingue ainsi du haut potentiel, en ce qu’il apparaît, a priori, comme un potentiel déjà avéré. Son usage opérationnel reste en France toutefois très variable en se déployant le long d’une large palette, qui s’inscrit soit dans un cadre très sélectif et élitiste (à l’image fréquente des firmes de culture anglo-saxonnes), ou bien, à l’opposé, dans une conception extensive qui consiste à affirmer que tout le monde a potentiellement du talent, et qu’il convient de s’efforcer de le mettre en valeur. Ce qui ne facilite assurément pas sa stabilisation conceptuelle, mais les contextes et les cultures des entreprises qui le mobilise, expliquent ces différentes appréhensions.
Aussi, une posture prometteuse et offensive à l’image de groupes anglo-saxons, mais aussi français, doit être valorisée, qui peut, pour le coup, faire plus largement consensus. Elle consiste pour les dirigeants et les managers des grandes firmes à s’impliquer fort activement pour identifier, encourager, et soutenir les profils d’entrepreneurs talentueux présents au sein de l’entreprise, qui sont à ce titre porteurs de projets émergeants considérés comme prometteurs. Cette capacité de reconnaissance de comportements entrepreneu-riaux, doit en effet faire partie intégrante de la responsabilité des managers.
L’histoire récente des innovations de rupture, incrémentales, où quotidiennes (les bonnes idées senichent par tout !), qui ont s’inscrit peu où prou dans cette logique, qui a été théorisée, à partir des années 1970, par les américains autour du concept corporate venturing et les suédois dans le cadre du Foresight Group. Encore faut-il que nos dirigeants convaincus aient la volonté de créer une « atmosphère marshallienne », un climat propice et singulièrement les conditions favorables, susceptibles de promouvoir et de reconnaître cette nouvelle dynamique, source d’innovation et de croissance potentielle.
