Certes, la figure des « petits chefs », dans la lignée de ce que l’on nommait encore il y a quelques décennies le « commandement », forme d’autorité verticale, marquée du sceau de l’infaillibilité papale, n’a pas encore totalement disparu…
PREMIERES BRECHES.
Une première brèche apparaît cependant dans la mouvance des missions de productivité des années cinquante, où des observateurs découvrent alors l’Amérique et ses techniques de management, dont l’importation apparaît aux yeux d’un certain type de dirigeants, comme un modèle alors indispensable pour éviter le repli économique du pays. Ces premiers « managers » le plus souvent issus des grands corps de l’Etat qui font leur apparition dans les grandes entreprises, sont dans l’ensemble acquis à la nécessité d’une modernité importée. Leur avant garde est en effet convaincue que la pratique d’un mode de commandement plus démocratique doit nécessairement accompagner le nouveau contexte industriel et social. Pour autant les nombreux petits patrons sont alors très éloignés, voire ignorants de ces considérations modernisatrices…
Une quinzaine d’années plus tard, les évènements de 1968 ont singulièrement ébréché cette posture. Mais le principe de la réalité est revenu assez rapidement reprendre ses droits et sa place, le long de la chaine hiérarchique traditionnelle. Les « petits chefs » demeurent alors majoritairement rétifs aux pratiques du « management » en dépit des stages de formation qui se multipliaient alors à leur attention, et dont les résultats apparaissaient alors pour le moins contrastés…
METAMORPHOSE NUMERIQUE.
Le phénomène auquel on assiste aujourd’hui à travers l’explosion des technologies numériques, depuis l’aube des années 2000 et singulièrement le déploiement et l’usage des réseaux sociaux numériques (RSN) dans les organisations, d’une autre nature et d’une autre ampleur, ouvrent la voie à une métamorphose durable dans les pratiques collaboratives et les solidarités professionnelles. En particulier le partage et la diffusion de savoirs et de pratiques entrent potentiellement en tension avec la figure de l’autorité traditionnelle, potentiellement contreproductive et elle-même affaiblie au profit d’une autorité de la compétence ou plus exactement d’une légitimité reconnue par les pairs, travailleurs et professionnels du savoir collaboratif. Cette véritable métamorphose prend notamment la forme d’un « leadership partagé ». Certes le concept est encore loin d’être stabilisé et empiriquement validé, mais il se réfère intuitivement, pour des professionnels d’entreprise, à l’émergence au sein d’une organisation, d’un projet (associé à un besoin où à une demande), porté, ou au minimum suivi avec bienveillance par le management supérieur, et piloté dans un climat de confiance.
L’équipe est par ailleurs constituée de profils légitimes, voire experts, prenant plaisir à coopérer ensemble. Rien là de très nouveau en somme, à l’exception toutefois de la dernière phrase, qui souligne qu’il peut se combiner harmonieusement et efficacement avec les technologies numériques, et singulièrement les communautés de pratique (CP). Plus généralement, avec les RSN et CP (dont les liens entre les membres sont tendanciellement plus forts dans cette dernière forme), de nouveaux espaces délibératifs, critiques et constructifs se développent la plupart du temps spontanément, (mais aussi dans le cadre de pilotage de sponsors), en particulier lorsque la confiance et un certain type de bienveillance managériale sont au rendez vous.
Une forme approchée de démocratie collaborative bien pensée et de partage entre quasi-égaux, émerge ainsi progressivement, comme nous l’avons souligné, à travers des échanges de pratiques, de partages d’idées et de concepts, ainsi que de la création de savoirs utiles. Le tout dans le cadre d’espaces, certes majoritairement virtuels mais réticulaires, ouverts et collaboratifs, (la crainte de la censure étant l’ennemi de l’innovation). Cette configuration d’un nouveau type, conduisant, selon la plupart des témoignages et des recherches, dans le cadre d’un contexte culturel certes favorable, à une amélioration de la performance économique et sociale de l’entreprise. La hiérarchie, dans ce contexte du moins, comme nous l’observons sur le terrain, ne peut ignorer cette tendance, au risque de se marginaliser et de disparaître tout simplement … C’est donc d’un véritable séisme managérial en cours dont il s’agit de prendre toute la mesure.
