Trois mondes s’entrecroisent plus ou moins au regard de l’observation, de l’analyse des recommandations en matière de pratiques managériales : les « gourous consultants », les « chercheurs » et les ‘consultants académiques ». Ces trois mondes que s’entrecroisent partiellement, nous offrent une vision pour le moins contrastée des pratiques managériales performantes.
LE MONDE DES « GOUROUS CONSULTANTS », OU LE RISQUE DE LA FABRIQUE D’ILLUSIONS.
Nous connaissons la figure prototype de départ du « gourou consultant », incarnée par Tom Peters dans l’ouvrage culte co-écrit avec Robert Waterman, Le prix de l’excellence (InterEditions 1983) constitue le premier best seller des temps modernes. D’autres suivront comme par exemple les ouvrages de James Collins et Jerry Porras, intitulé Bâtir pour durer : les entreprises visionnaires ont-elles un secret ? (First, 1996). Collas, pour sa part récidivera quelques années plus tard en en publiant De la performance à l’excellence (Village Mondial, 2006).
Ces trois ouvrages – tous écrits par d’anciens consultants du cabinet McKinsey (à l’exception de Porras) –, ont en effet rencontrés, (comme quelques autres de ce type), des succès considérables en librairie. Cela s’explique en large partie, par la forme choisie par ses auteurs : le recours à des pratiques narratives ou storytelling, simples, convaincantes pour le lecteur et rassurantes. Ces ouvrages débouchent souvent sur quelques principes, assez classiques prêt à l’emploi susceptibles d’accroitre globalement la performance des entreprises. Comme par exemple : la référence à la culture d’entreprise forte, l’orientation client, le développement de l’autonomie et de la motivation, le culte de l’excellence, etc. Des principes certes frappés du bon sens, mais pas vraiment de scoops ! (même si leur lecture n’est jamais inutile). Ils constituent en plus une rampe de lancement pour alimenter le marcha lucratif de commerce des idées managériales (demande combinée de lectorat, et d’auditeurs de conférences très fortement rémunérées pour des dirigeants et auditeurs souvent avides de solutions quasi définitives et universelles.
Toutefois, le problème majeur est que ces ouvrages ont fait l’objet de sévères critiques étayées, qui contribuent à affaiblir assez fortement leurs recommandations, transformés en fabricants d’illusions, comme l’a précisément souligné Phil Rosenzweig, lui-même consultant, auteur et ancien professeur à la Harvard Business School dans son dernier ouvrage (Les mirages du management, Vuibert, 2009). Elles soulignent notamment la non-confirmation de performance des entreprises référentes, ainsi qu’une recherche apparemment rigoureuse… seulement en apparence.
En réalité, ces critiques contribuent à affaiblir significativement les recommandations de ces gourous, transformés un peu en fabricants d’illusion, comme l’a souligné Rosenzweig.
LE MONDE DES « CHERCHEURS PURS » OU LE RISQUE D’ENFERMEMENT COMMUNAUTAIRE.
A l’autre extrémité de ce modèle, on trouve le monde des « chercheurs purs », qui s’investissent dans le champ de la recherche managériale. Tout ou presque oppose ces « chercheurs purs » aux « gourous consultants ». Ils se positionnent dans le champ de la reconnaissance symbolique (et non, directement monétaire), non liée au commerce lucratif des idées, mais au crédit octroyé par les pairs et la communauté scientifique d’appartenance. Leurs travaux, publiés dans des revues académiques, qui prend beaucoup de temps (parfois plusieurs années, compte tenu des processus d’acceptation par les comités de lecture), restent assez confidentiels et limités pratiquement à leur communauté. De sorte que l’accès et la lecture de ces publications n’est pas toujours aisée pour un public de dirigeants, de managers, voir de consultants.
De plus ces « chercheurs purs » Ils se situent le plus souvent dans le registre de la critique savante, mais étayée, en mobilisant des matériaux et des concepts souvent sophistiqués. Enfin, le positionnement idéologique souvent critique envers les pratiques managériales des entreprises, qui semblent constituer une spécificité plus marquée en France, débouchant rarement sur la formulation de recommandations où de propositions. Le risque de l’enfermement communautaire est potentiellement réel.
Nous sommes intimement convaincus que leurs travaux et les productions de ces « chercheurs autour du champ de management, gagneraient largement à être plus accessibles. Et mieux valorisés au-delà de leur communauté, dans des conditions qu’il conviendrait de déterminer. C’est d’ailleurs l’un des arguments porté par l’ouvrage de Pfeffer et Sutton, que nous allons évoquer dans le point suivant. Certes, il reste de nombreuses réticences idéologiques et culturelles à lever, mais chacun de ces deux mondes (dirigeants-managers et chercheurs purs), gagneraient mutuellement à se rapprocher et à coopérer. C’est ce que des « consultants académiques » nord américains tentent à leur manière de réaliser en jetant un pont entre ces deux mondes. Un modèle qui mérite assurément que l’on s’y intéresse.
Les contributions « critiques » des « consultants académiques ». Le modèle le plus probant ?
En quelque sorte à mi chemin entre les « gourous consultants » et les « chercheurs purs », on peut en effet positionner les « consultants académiques », qui sont pour la plupart des professeurs de stratégie et/ou de management au sein de business school prestigieuses et consultants. Michel Porter, professeur à la Harvard Business School et co-fondateur du cabinet de conseil Monitor Group, en fut probablement l’une des premières figures représentatives. La publication relativement récente de deux ouvrages de « consultants académiques » (traduits en français), nous en offre une illustration très convaincante. Il s’agit de Faits te foutaises dans le management (Faits et foutaise dans le management, Vuibert 2008) écrit par les professeurs Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, de l’université de Stanford., ainsi que l’ouvrage déjà cité de Phil Rosenzweig, Les mirages du management, ancien professeur à Harvard. Tous exercent également des activités de consultants, et sont également assez critiques envers les « gourous consultants ».
Pour s’en tenir au premier ouvrage cité, les auteurs soulignent que les managers dans leurs pratiques, utilisent très insuffisamment les connaissances accumulées par la recherche et demeurent trop sensibles aux discours émanant de gourous de consultants qui alimentent les modes et le commerce des idées. Ils dénoncent un certain nombre d’idées fausses (ou partiellement vraies), comme le repérage et la gestion des talents (sujette aux erreurs et aux partis pris), où le mythe du grand leader, etc. Ils suggèrent alors fortement de s’engager sur la voie d’un « management par la preuve » en utilisant mieux le savoir disponible (qui débouche souvent sur des recommandations pratiques). Cela permet de gagner en lucidité sur les idées reçues, de manière à permettre aux managers de maximiser leurs chances de réussite
Cette dernière posture semble probante, pour autant que les recherches académiques puissent être mieux connues, et que les consultants professionnels et avertis s’en emparent et développent des coopérations avec le milieu académique (plus ouvert qu’on le pense à ce type de démarches). Il existe donc dans cette perspective, un réel espace potentiel pour les consultants désireux de nourrir et d’étayer leurs analyses et recommandations. De surcroit, nombre de clients sont semble-t-il de plus en plus ouverts à ce type d’approche.
