Dans le cadre d’une recherche nous proposons de mobiliser la notion de « bien-être performatif » en matière d’espaces ouverts. De manière à bien saisir cette tentation légitime mais paradoxale à certains égard, il nous faut d’abord définir succinctement ces deux termes protéiformes que constituent le bien-être et la performance, afin de souligner leur compatibilité et leurs dépendance au regard de travaux académiques. Mais il importe à notre sens d’aller au-delà en soulignant deux conditions complémentaires : la maturité organisationnelle et l’attractivité spatiale.
UNE PROXIMITÉ BIEN ÉTABLIE PAR LA RECHERCHE ENTRE BIEN-ETRE AU TRAVAIL ET PERFORMANCE.
On considérera ainsi que le bien-être au travail se rapporte de manière combinée, d’une part à la qualité perçue des conditions de travail, au regard des caractéristiques physiques (évaluation qualitative d’éléments tels que la luminosité, le mobilier, l’acoustique, la configurations diversifiée des espaces, etc.), et à l’appréciation ressentie de l’environnement de travail sur la base d’éléments affectifs, sociaux, relationnels et cognitifs avec ses différents occupants.
De manière également ramassée la performance globale se réfère à une forme d’agrégation des performances financière, sociale et environnementale. Or, singulièrement depuis les années 2000, de nombreux travaux académiques, en majorité d’origine anglo-saxonne, font état d’une association positive bien établie entre ces deux variables, elles-mêmes très proches des notions de confiance et d’autonomie.
DES CONDITIONS NÉCESSAIREMENT COMPLÉMENTAIRES ASSOCIÉES AU « BIEN-ETRE PERFORMATIF » : MATURITÉ ORGANISATIONNELLE ET ATTRACTIVITÉ SPATIALE.
Au regard d’un « bien-être performatif », ces deux conditions nous paraissent en effet déterminantes.
La maturité organisationnelle exprime une volonté et une capacité réelle et effectivement assumée des dirigeants éclairés d’expérimenter faire évoluer significativement l’organisation du travail et de son environnement dans ses différentes composantes combinées, culturelles, managériales, technologiques, et organisation-nelles. Cela en abaissant notamment autant que faire se peut, les niveaux de responsabilisation et donc d’initiative des managers et de leurs collaborateurs, et en accroissant les coopérations transversales et réticulaires, au-delà des simples discours incantatoires.
L’attractivité spatiale autour de l’Activity Based Working (ABW) et des espaces associés à des « villes en miniature ».
Au regard de la temporalité de la dynamique historique du travail et de ses espaces, en vue de s’approcher dans ses formes les plus avancées de « bien-être performatif » et donc du bénéfice d’un environnement spatial qualitatif approprié, on retracera succinctement de ce point de vue, l’épisode le plus prometteur qui débouchera sur les formes spatiales contemporaines les plus innovantes.
L’innovation prometteuse d’IBM.
Elle trouve son origine dans une expérience novatrice, relativement confidentielle et particulièrement prometteuse conduite durant l’année 1970, décrite at analysée avec précision par deux chercheurs du MIT, Thomas Allen et Peter Gersterberger. En substance, elle visait à évaluer l’impact d’un réaménagement radical des bureaux sur le comportement au travail, la communication et les performances d’une quinzaine d’ingénieurs produits en fréquent déplacement. Elle conçoit à cet effet une nouvelle configuration spatiale qualifiée de « non territoriale », installée en lieu et place des anciens bureaux, se présentant sous la forme d’un espace de travail, sans bureaux cloisonnés donc, ni postes attribués de manière permanente. Cet espace de travail étant précisément imaginé pour favoriser le partage des problèmes afin d’améliorer leur résolution. Par ailleurs, une zone dite « de calme » cloisonnée, était destinée aux réunions de travail ou des travaux nécessitant une forte concentration. Enfin, une salle qualifiée de « tranquillité totale », qui était auparavant – facteur symbolique – le bureau de chef de service, est conservé de manière à ce qu’une personne ou un groupe puisse travailler, le cas échéant porte fermée. Les symboles extérieurs de pouvoir étant dans cette configuration appelés à disparaitre. Le bilan apparait, du point de vue des usagers, assez largement positif en termes de confort et satisfaction, notamment s’agissant de la facilité de communication et donc de coordination répartie de manière plus homogène et croissante. Un retour à la configuration antérieure n’étant pas souhaité. Par contre aucun accroissement mesurable de l'efficacité durant la période de la recherche, n’a pu cependant être observé par les chercheurs.
Pour autant cette expérience ne sera toutefois pas généralisée, tant au sein d’IBM qu’au-delà, notamment compte tenu notamment de la lourdeur des équipements informatiques fixes de l’époque. Il n’en reste pas moins que cette expérience demeure à notre sens particulièrement innovante et inspirera largement les espaces qualifiés de dynamiques, singulièrement à travers le concept d’Activity Based Working, notamment à partir des années 2010.
Des espaces diversifiés fondés sur l’activité (Activity Based Working), assimilables à des « mini villes ».
Curieusement, ce concept issu de la littérature anglo-saxonne reste très peu connu et a fortiori mobilisé en France. Reposant sur des principes similaires au flex office (notamment la non territorialisation des bureaux), il s’en distingue singulièrement par son enrichissement qualitatif et socio-collaboratif combiné. Le maitre mot est celui d’activité, au sens où les usagers utilisent au cours de la journée, les espaces diversifiés, dédiés précisément à leurs activités en fonction de leurs besoins. En d’autres termes, l’ABW repose sur le choix des personnes à décider de l’environnement dans lequel elles souhaitent travailler, celui qui leur convient le mieux en fonction de leurs différentes activités quotidiennes.
On a pu ainsi distinguer à cet effet des types d’espaces, tels les « places publiques » (espaces communs destinés aux réunions générales) ; les « quartiers » (conçus pour des petits groupes appelés à se côtoyer pour collaborer sur des projets ou pour réaliser dans la durée des activités similaires) ; les « bibliothèques » (petits espaces communautaires destinés à accomplir des taches ponctuelles ou peu structurées : lecture, recherche, écriture de code, etc.) ; les « alcôves » (zones calmes et privées permettant aux employés de récupérer, réfléchir et se détendre) ; les « établis » (pour des projets collaboratifs ponctuels et limités dans le temps) ; des « espaces de bien-être » (dédiés à des activités communes favorisant le bien-être physique et mental des employés), etc.
Ces configurations ne sont pas sans rappeler celles associées aux « mini-villes » développées dans les années 2000 par certaines firmes comme Rabobank (son centre, ses quartiers, sa banlieue, son lobby). Elles ont également pour point commun, au regard de notre propos, de favoriser le bien-être (confort physique, espaces diversifiés à taille humaine, possibilité d’une certaine territorialisation, etc.). L’ouverture prônée auprès des habitants du quartier pour certains usages (restauration, auditorium), apparait prometteuse.
UN PARI POTENTIELLEMENT RÉALISTE, MAIS RELATIVEMENT SÉLECTIF.
On peut donc légitimement penser qu’à la lumière des interdépendances observées sur la base de travaux académiques entre les notions de bien-être au travail et de performance, enrichies et complétées par des conditions liées à la maturité organisationnelle et l’attractivité spatiale, la construction d’un pari réaliste ciblant la construction dynamique d’un « bien-être performatif ». Cette tentation apparait comme étant un pari et un enjeu stratégique pertinent, singulièrement dans une perspective post-covid. Pour autant, seule de (grandes) firmes éclairées et d’avant-garde sont amenées à déployer ce type de configurations, dont les bénéficiaires sont majoritairement des cols blancs qualifiés...
