On ne peut manquer d’être saisi, en tant qu’observateur, par les contrastes paradoxaux, que l’on rencontre dans un certain nombre de grandes entreprises, entre la fabrication instrumentée de la méfiance et l’amorce de gouvernances fondées sur la confiance coopérative et le partage, sur le fond d’une compétition mondiale exacerbée.
DE L’EPUISEMENT DES MODES ET MODELES MANAGERIAUX…
Singulièrement ces dernières années, l’on assiste à une forme d’épuisement de l’usage, des modes et modèles managériaux, à l’image du reengineering et du lean management, qui se combinent subrepticement avec la mise en place d’une profusion de dispositifs de contrôle, qu’il s’agisse des multiples reporting, ou du recours souvent abusifs à des indicateurs ou tableaux de bord, facilités par la sophistication des systèmes d’information. Cette instrumentation marquée des outils de gestion, à tous les échelons de l’organisation, engendre inévitablement une forme de méfiance, y compris parmi certains dirigeants. Ce retour d’une forme de rationalisation qui comporte des analogies avec le scientific management cher à Taylor, développées il y a déjà plus d’un siècle, produit deux effets conséquents. D’une part, on peut légitimement observer, du moins dans certain cas, que l’effet de seuil est singulièrement dépassé en termes d’exigence et d’implication des personnes, générant ainsi des effets contre-intuitifs, notamment en terme de productivité, de stress ou simplement de désengagement.
D’autre part, on peut légitimement se demander si la « main invisible » de cette gouvernance par les processus n’a pas pris en partie le pouvoir sur les hommes. Les pratiques de reporting abusifs, assimilables à des dispositifs de justification quasi aveugles, contribuent souvent à affaiblir l’autorité des manager intermédiaires, trop occupés qu’ils sont à renseigner les multiples tableaux de bord. Ces remarques ne doivent pas être traitées à la légère et renvoient à l’inévitable tension entre rationalisation et innovation. Le chercheur Michel Berry, avait relevé et anticipé ce phénomène, dans un texte quasi trentenaire, dont l’actualité reste saisissante, où il fustigeait cette « technologie invisible », générant des choix mécaniques, échappant aux acteurs. Naturellement, en dépit de ces excès, il va de soi que le contrôle est indispensable, mais il doit être raisonnable, raisonné, et donc « mesuré ».
VERS L’EMERGENCE PROGRESSIVE D’UNE NOUVELLE FORME DE GOUVERNANCE HYBRIDE, FONDEE SUR LE SAVOIR, LE PARTAGE, LA RECIPROCITE ET LA CONFIANCE.
Ayant rencontré dans le cadre d’une recherche, une vingtaine de directeurs et responsables de management du savoir de grands groupes français, j’ai naturellement pu constater la réalité de la pénétration et l’usage croissant des réseaux sociaux, mais surtout d’un forme collaborative prometteuse, construite le plus souvent la base du tissu du réseau social, souvent qualifiée de communauté de pratique « pilotées », (qui tendent généralement à s’imposer face aux communautés dites« autogérées »).
Tout en ayant toujours comme objet de rassembler des membres qui s’engagent dans des partages réciproques de connaissances, de pratiques, à partir d’intérêts, de valeurs communes et d’une finalité partagée, reposant sur des liens forts et une confiance réciproque, ces communautés bénéficiant à présent des effets amplificateurs de l’interactivité liée au technologies numériques 2.0 et donc, d’une intelligence collective décuplée. Cette forme hybride de gouvernance pilotée, repose en réalité sur un équilibre managérial particulièrement délicat et subtil, variable selon la culture, le style de management, la maturité numérique, etc.
En pratique, cela se traduit par une complémentarité habilement pilotée entre l’équipe de direction de l’entreprise et les communautés concernées, le plus souvent orientées business. Cela est d’ailleurs largement facilité par la présence d’un sponsor, représentant considéré comme légitime par la direction générale, capable à ce titre, de la soutenir bénéfiquement, de la promouvoir et de lui octroyer un certain nombre de ressources (notamment du temps). De manière complémentaire, le community manager participe à son animation au quotidien, lui donne une impulsion, coordonne et régule ses activités, etc. Mais, dans cette position hybride entre logique hiérarchique et logique communautaire, il importe que cette dernière conserve précisément l’esprit communautaire, qui fonde précisément sa singularité et sa spécificité.
Sous forme d’unanimité, la vingtaine d’interlocuteurs de grands groupes rencontrés soulignent les bénéfices socio-économiques associés à cette forme communautaire, qu’il s’agisse de l’accroissement de l’efficacité du travail collaboratif et partant, de la coopération entre individus et groupes, du partage et de la capitalisation des meilleures pratiques, etc., trouvant une résonnance singulière, au passage, avec l’économie fondée sur le savoir.
Mais pour conclure, l’essentiel est encore au-delà. Rêvons à peine : cette nouvelle forme de gouvernance hybride, partiellement atypique, constitutive d’un appel d’air coopératif, ne pourra cohabiter durablement avec une gouvernance quasi-processurale. Elle entrouvre une fenêtre vers un nouveau « monde en partage », parfois qualifié du monde du CO (co-production, collaboration, coopération, co-dévelopement, etc.), qu’il s’agisse de biens où de services matériels ou immatériels, basés sur la confiance partagée et la solidarité. On retrouve ainsi au passage des analogies étonnantes avec des pratiques ancestrales de partage, du don et du contre-don chères à Mauss, remis récemment de manière très convaincante au gout du jour, par des chercheurs et des praticiens chevronnés comme Norbert Alter, Alain Caillé et Jean Edouard Gresy. La confiance et la réciprocité en effet dans cette perspective, rapporte beaucoup plus que le contrôle abusif.
