Les croyances managériales sont souvent assimilables à des convictions et des pratiques non étayées, intériorisées plutôt par des (petits) chefs. Le travail hybride et son effet loupe a assurément révélé, amplifié et mis en lumière les effets défensifs et régressifs de ce type de croyance. Il se traduit concrètement par une forme de retour à l’ordre et de reprise en main notamment de de la part de ces managers « petits chefs » qui craignent l’autonomisation prise durant cette période par certains de leurs collaborateurs. Et donc leur perte de contrôle vis à vis d’eux, notamment lors de leur présence physique au travail.
Ce qui renvoie à une cette forme traditionnelle d’un certain « management à la française », dont on connais bien les travers, notamment au regard de l’organisation hybride : peu conciliable donc avec l’autonomie associée aux nouvelles technologies numériques, une logique plutôt verticale, privilégiant le contrôle au détriment de la confiance, un culture du présentéisme a priori peu favorable au télétravail… Toutes ces pratiques dont on ne peut qu’espérer qu’elles régresseront contreviennent assurément au sens de l’histoire managériale à venir.
Inversement et faisant fi de ces croyance, la bonne nouvelle c’est que des dirigeants et managers éclairés et murs ont su intelligemment saisir les opportunités associées à cette situation hybride, pour reconsidérer leur façon de travailler, en sachant lâcher prise et en incitant à la responsabilisation des personnes et des équipes. En d’autres termes, ils ont compris que la confiance octroyée rapportait plus que le contrôle tatillon…
